1) Quels enjeux particuliers observez-vous en Auvergne-Rhône-Alpes sur le plan du droit social et comment aidez-vous les DRH à s’y préparer ?
L’enjeu actuel de la région Auvergne Rhône Alpes tient beaucoup à l’attrait de sa métropole Lyonnaise qui n’est plus le même et qui suscite moins de demandes que les dernières années, alors que nous avons l’impression d’une certaine stabilité de l’attractivité des autres métropoles ou Agglomérations de la région. Cela étant, Auvergne Rhône Alpes reste une région extrêmement attractive, conjuguant une proximité avec les pôles économiques et touristiques nationaux, un territoire innovant et particulièrement dynamique. Elle est une région offrant également des cursus supérieurs prisés, notamment pour des étudiants étrangers.
Au plan du droit social, cela se manifeste notamment sur des questions très concrètes d’emploi de travailleurs étrangers, avec notamment les problématiques de titre de séjours et autorisation de travail, y compris sur les métiers qualifiés, pour lesquels nous sommes régulièrement sollicitées.
Il y a là un fort enjeu compte tenu des difficultés de recrutement que connaissent différents secteurs même si, ces derniers mois, la situation s’améliore de ce point de vue.
Les enjeux régionaux se manifestent également sur les questions de QVT et télétravail avec des bassins d’activité permettant de conjuguer une vie personnelle rurale ou péri-urbaine, avec des postes à responsabilités très « citadins ». Les enjeux liés à ces équilibres sont multiples et relèvent tant du mangement collectif qu’individuels, avec un nouveau virage qui semble marquer un retour au collectif dans les prochaines années et une attention particulière protées aux conditions / organisation de travail. Ces sujets se cumulent avec une revendication forte de valorisation du travail que nous voyons subsister très nettement, notamment avec la problématique du montant des rémunérations et de leur évolution.
Enfin, comme au niveau national, les enjeux de Santé et sécurité sont très présents avec des contrôles de plus en plus fréquents de l’Inspection du travail et un nombre croissant de procès-verbaux dressés notamment dans le secteur du bâtiment qui souffre d’un effet d’échelle (ce sujet étant appréhender de manière très différente entre d’un côté les groupes qui se structurent et mettent en place des politiques internes pour y faire face, et de l’autre les TPE / PME qui sont insuffisamment accompagnées en la matière et souffrent de plus grandes difficultés à y faire face ce qui est peu pris en compte)
Notre cabinet intervient sur ces différents sujets en appui des services et Directions RH tant au plan individuel (recrutement / systèmes de rémunération / suivi individuel) que collectif (négociation des accords d’entreprises adaptés à la situation de chacun de nos clients, mise en place de formations, etc.).
S’agissant des enjeux de Santé et sécurité au travail, au-delà des procédures contentieuses pour lesquelles nous assistons nos clients, nous intervenons très amont afin structurer les pratiques, mettre en place les délégations adéquates, assurer la revue des obligations et dispenser des formations sur mesure au personnel encadrant sur ces sujets.
Ce sujet sera, à n’en pas douter, au sien de notre région, l’une des thématiques fortes du droit social des années à venir compte tenu de l’organisation des Jeux Olympiques d’hivers (2030).
2) Dans une région fortement industrielle et innovante, quels sont les défis juridiques liés aux restructurations, à l’adaptation des compétences et à l’intégration de nouvelles technologies dans le travail ?
Ces défis sont très distincts en réalité d’un secteur à autre. Par exemple le secteur du bâtiment n’a clairement pas les mêmes défis que le monde des start-up.
Par ailleurs, globalement, le défi actuel n’est pas de considérer la restructuration comme un moment exceptionnel dans la vie d’une entreprise ou d’un groupe, voulue ou subit, mais au contraire de comprendre / appréhender comment l’organisation se (re)structure en permanence en raison de l’extrême rapidité des évolutions auxquelles elle fait face.
En effet, contrairement à une idée reçue, la restructuration (autrefois enseignée principalement sous le prisme des licenciement économiques collectifs) ne passe plus systématiquement par des suppressions de postes, des départs volontaires ou des mesures prises « à chaud ». La restructuration c’est d’abord l’anticipation et l’adaptation de son organisation « au fil de l’eau » ; laquelle - par définition - pour évoluer, se développer, maintenir la qualité de ses services ou de ses produits, va adapter les compétences et intégrer de nouvelles technologies.
L’enjeu est donc d’intégrer la gestion des sujets juridiques relatifs à l’adaptation des compétences et au nouvelles technologies dans le management quotidien. C’est d’ailleurs, en partie, l’objectif d’un certains nombres de réformes ces dernières années et ce qui explique leur plus forte difficulté d’appréhension pour des TPE / PME car ce sont des sujets qui nécessitent une « déconnexion » du quotidien et une culture de l’anticipation très forte, beaucoup plus difficile à mettre en œuvre dans de petite structure (par manque de temps ou de personnel). Là encore, les TPE / PME sont insuffisamment accompagnées et n’ont parfois pas conscience des révolutions qui sont à leurs portes.
Autrement dit, la question des NTIC et de l’adaptation des compétences n’est plus l’apanage de l’exceptionnel. Elles sont devenues le quotidien des entreprises, la condition de leur pérennité, et ce sera de plus en plus le cas avec l’Intelligence artificielle.
Face à cette mutation profonde, c’est aussi une révolution culturelle du management et de l’organisation à envisager, mais cela se décline ensuite de manière très différente d’un secteur à un autre. En voici quelques exemples.
Les entreprises innovantes ou les start-ups n’ont pas forcément anticipé ces questions, en raison de leur focalisation sur leur raison d’être : l’innovation de leurs produits ou services. Elles ont opéré une révolution de ce qu’elle produise mais pas toujours de leur management (parfois par manque de structuration). Or, ces entreprises sont encore plus touchées, du fait de leurs activités, intrinsèquement liés aux nouvelles technologies, par le besoin de s’adapter à ces mutations rapides et multiples. Elles se retrouvent alors coincées entre une législation du travail par définition moins évolutive (l’exemple type c’est la gestion de la durée du travail dans ces structures) et une nécessité de poursuivre leurs innovations de manière rapide et agile.
Dans le secteur du bâtiment, les défis actuels restent là aussi très liés aux questions de Santé et Sécurité, dont les enjeux financiers peuvent être lourds.
Enfin, dans le secteur du médicosocial, l’intégration de l’IA et l’assistance par robotisation représentera probablement les grands défis des années à venir.
3) Comment renforcer un dialogue social efficace dans les entreprises régionales, notamment dans les territoires où le lien social est un atout majeur pour la performance et la stabilité des équipes ?
C’est plus un programme qu’une question !
C’est surtout un sujet de politique d’entreprise et de construction interne. Il n’y a pas de solution toute faite et la réponse dépend tout à la fois du secteur d’activité, des catégories de postes occupés, de la taille de l’entreprise, de son appartenance à un groupe, etc.
Autrement dit, c’est à chaque entreprise de mener sa réflexion sur le sujet avec ses partenaires et Conseils. Et cette réflexion n’est pas sans lien avec la précédente : elle fait partie intégrante de l’anticipation et de la vision globale que l’entreprise veut donner d’elle-même à ses collaborateurs, de la dynamique qu’elle veut insuffler.
Ce qui est certain, c’est que les élus et partenaires sociaux restent un élément central du dispositif. Vouloir les en écarter serait une erreur. Le corollaire de cela, c’est d’une part l’impératif pour chacun de discuter sur la base de la réalité du terrain, en éloignant les dogmes, d’autre part la gestion de la communication.
Pour cela, il faut faire des obligations légales (entretiens professionnels, gestion de la durée du travail, etc.) ou internes (Entretiens annuels d’évaluation) des outils de management afin d’avoir une vision réelle et sincère de ce que les uns et les autres vivent / construisent / assument au quotidien ; et ce à tous les niveaux.
On observe beaucoup un manque de communication par manque de « savoir faire », ou par manque de formation. Cela est de plus en plus vrais concernant la situation des cadres, qui ont le sentiment de ne plus être un rouage essentiel, mais une « zone tampon » où s’entrechoquent les demandes montantes et descendantes, devenues inconciliables. Or, le management intermédiaire est la clé de voute en interne.
Cette « prise de température » fidèle est un prérequis, pour l’ensemble des acteurs, afin d’avoir un dialogue social efficace car là encore les défis actuels résident dans l’adaptation des solutions à chaque organisation et non pas dans des recettes toute faites ou dans des dogmes qui ont, on le constate, un effet bloquant dans la communication entre partenaires.
Enfin, ce dialogue, c’est avant tout une aventure humaine, dans laquelle il faut arriver à faire toucher du doigt ses propres nécessités, leurs raisons d’être et pourquoi elles doivent objectivement être prises en compte, tout en acceptant qu’elles ne sont pas exclusives. Tout le monde n’est pas fait ou formé pour porter le dialogue social. Il faut donc accepter d’avoir des relais.
